長城汽車董事長魏建軍的一封信，在汽車圈內掀起了軒然大波。信中，不只是魏建軍作為掌舵者對長城的反思和考量，更為整個汽車行業敲響了警鐘——行業紅利已經不在了。

作為一家連續四年年銷超過百萬輛的中國汽車領軍企業而言，魏建軍的“焦慮”尚且如此，可見行業的轉型之痛迫在眉睫。

魏建軍是一個“吹哨人”。歷經三十年成長的長城汽車，已經從小到大、由弱變強、由不自信走向自信，但他仍沒有因此感到樂觀。

他坦言，過去三十年長城汽車所取得的成就，有很大一部分要歸功于中國改革開放的時代和中國汽車產業的紅利。

而現在，汽車市場的紅利將盡了。疫情沖擊之下，全球經濟下行，外資品牌和造車新勢力的合圍，長城汽車所面對的，是未知的全球競爭和一個完全不確定的充滿變數的世界。

這是魏建軍所說的“我們的未來或許將命懸一線”的真實背景。

在榮譽和業績之下，始終保持清醒

就拿哈弗品牌來說，今天的哈弗成為中國SUV的領導者，并帶領中國車企在SUV領域突圍，并且成功突破了中國品牌頭上的天花板，終結了合資品牌暴利時代。

與此同時，長城汽車的皮卡品牌，也保持22年的絕對領先，目前市場占有率高達50%；魏建軍以自己姓氏命名的WEY，更憑借著自身的實力，成為自主品牌高端力量中不可或缺的存在。

也因如此，很多人認為長城汽車或許已經有實力跟外資、合資品牌掰手腕，是最有希望成為下一個豐田、大眾的中國車企之一。但魏建軍并不這樣認為。

他在信中說，“這些品牌之所以屹立世界汽車舞臺中央百年而不倒，靠的是在全球經濟風云變幻中表現出來的‘以不變應萬變’的戰略定力，是在科技創新日新月異之下表現出來的‘以萬變應不變’的前瞻視野。”

清楚的看到差距的魏建軍，決心向百年汽車品牌看齊，以更高的標準要求自己。

自我變革，是魏建軍為長城汽車解決危機，沖出重圍謀劃的“出路”。

如何變革？魏建軍已經想好了

首先，一定要在長城汽車的“機制”上，創新變革。長城汽車的機制不好嗎？當然不是。長城汽車一路三十年走過，取得的一切成就，都建立在這套機制上。但魏建軍認為，這并不等于長城汽車可以繼續贏在未來。

魏建軍計劃，2020年，長城汽車從組織治理、績效管理、崗職薪酬、長短期激勵、用人育人等方面持續變革。

與此同時，長城汽車在組織作戰模式上也將圍繞“兩個打通”進行一場徹底革新。一是品牌、商企、研發的打通。二是作戰單元的打通。過去幾個月，長城汽車已經成立了企業數字化中心和產品數字化中心。

從人員調整上，在這一次自我變革之中，也將迎來脫胎換骨的變化。在魏建軍的計劃中，長城汽車在變革中將涉及部分高層干部的調整。“這是給予干部新的機會、新的挑戰，是磨練干部，是培養未來牽引企業前行接班人。面向未來，所有干部都要以初學者心態，以敬畏之心迎接新的挑戰，抓住讓自己實現跨越式蛻變成長的機會。”

在全球化的大背景下，在數字化、智能化的波濤洶涌中，長城汽車的這場“脫胎換骨”式的改變，將有助于完成從“中國汽車制造企業向全球化出行科技公司”的蛻變。

面向未來，征戰未來，從危機中尋找轉機，這是魏建軍覺得，眼下的長城必須要完成的經歷。而如今這場沉重的“自我變革”，或許將成為身處2020年的長城汽車，送給未來自己的禮物。